Công ty cổ phần TOMECO An Khang được thành lập từ năm 1993 đã chuyển đổi nhiều loại mô hình hoạt động và đến năm 2018, chính thức hoạt động theo mô hình công ty mẹ con. Năm 2019, sản phẩm Quạt công nghiệp của Công ty được Sở Công Thương Hà Nội đưa vào danh mục sản phẩm chủ lực của thành phố.

Trong phương châm kinh doanh của mình, TOMECO không ngừng đầu tư trang thiết bị công nghệ hiện đại, áp dụng kịp thời những tiến bộ khoa học – kỹ thuật tiên tiến của thế giới, cộng tác đắc lực, chu đáo với khách hàng và hợp tác toàn diện với các nhà cung cấp vật tư, linh kiện nổi tiếng, nhằm hướng tới sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Từ năm 2012, Công ty tập trung phát triển mạnh mảng công nghiệp hỗ trợ và đã chính thức trở thành nhà cung ứng trong chuỗi cung ứng toàn cầu cho các thương hiệu nổi tiếng thế giới như Tập đoàn General Electric – GE (Mỹ). Năm 2014 trở thành nhà cung cấp sản phẩm vòi đốt, dùng cho dầu khí cho Công ty Green Combustion (Anh). Từ sản phẩm này, Green Combustion lại xuất tiếp đi các nước trên toàn thế giới như Mỹ, Trung Cận Đông, Scotlen, Malaysia, trong đó có Việt Nam cho dầu khí Nghi Sơn.

Đặc biệt, từ năm 2015, TOMECO đã hợp tác cùng nhà sản xuất quạt tiên tiến đến từ Tây Ban Nha – SODECA S.L.U. để cùng nghiên cứu áp dụng các công nghệ mới trên thế giới vào công tác thiết kế và liên kết sản xuất các sản phẩm quạt hút khói, chống cháy lan & an toàn PCCC phục vụ thị trường Việt Nam. Đây cũng là một mảng hoạt động đang được đánh giá rất tiềm năng của Công ty.

Càng khó khăn càng phải chọn sự khác biệt

Chia sẻ với chúng tôi, ông Lê Quý Khả – Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Công ty CP Cơ điện TOMECO An Khang cho biết, doanh nghiệp nhỏ càng đối diện nhiều khó khăn, vì mong muốn là vô cùng, nhưng năng lực có hạn. Chúng tôi rất muốn trở thành một nhà máy chuyên nghiệp, nhưng hệ sinh thái xung quanh cơ bản không đáp ứng được. Tôi chỉ lấy một ví dụ đơn giản, khách nước ngoài đến đặt đơn hàng chúng tôi 6 tháng, 1 năm, lịch giao hàng hàng tuần rất rõ ràng. Nhưng Việt Nam thì khác, yêu cầu báo giá từ năm ngoái, đến năm nay mới đặt hàng, mà đặt cái là đòi lấy ngay. Độ chục ông khách như thế là sản xuất của chúng tôi đảo lộn cả. Lúc cao điểm, hàng xếp la liệt trong kho, ngoài bãi chả có lối đi, không ai còn nghĩ được đến 5S nữa vì cái gì cũng quá gấp rồi, phải dốc toàn lực cho sản xuất. Hết cao điểm thì lại trắng bãi, còn gì mà dọn. Đây là tình trạng chung của các doanh nghiệp nhỏ và cũng rất khó giải quyết. Sản xuất lúc căng, lúc phồng, khi có nhiều đơn hàng lại bị rối.

Trước cải tiến, nguyên liệu thừa chất đống ngổn ngang

Khó khăn nữa là cạnh tranh từ nội bộ Việt Nam và nước ngoài. Đối thủ cạnh tranh đến dồn dập, còn không kịp hoàn thiện sản xuất. Tôi muốn TOMECO phát triển bền vững, phải làm ra sản phẩm hiệu suất cao tiết kiệm năng lượng, thân thiện môi trường, nhưng khách hàng chưa hẳn quan tâm đến việc đó. Hàng của tôi thì không thể bán trực tiếp đến người tiêu dùng mà phải bán qua nhà thầu, qua chủ đầu tư dự án, người dùng trực tiếp không được kiểm soát chất lượng. Khách hàng chỉ quan tâm giá rẻ, trong khi hàng của tôi nếu đáp ứng các tiêu chuẩn trên thì không thể có giá rẻ, nên rất khó cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất chỉ quan tâm đến giá. Đây cũng là vấn đề khiến chúng tôi rất đau đầu, ông Khả cho biết.

Tuy nhiên, để hạn chế mức độ ảnh hưởng của những khó khăn khách quan, TOMECO chọn cho mình một con đường khác biệt.

Với thế mạnh về sản xuất quạt công nghiệp trong 26 năm, việc nắm giữ và kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị trong sản xuất quạt từ nghiên cứu, thiết kế, đến sản xuất, lắp đặt và bảo hành… giúp TOMECO có thể tùy biến “may đo” sản phẩm theo nhu cầu riêng biệt của mỗi công trình.

Sau cải tiến, nguyên liệu thừa có giá xếp gọn gàng, sạch sẽ

Đối với mảng sản phẩm hỗ trợ, Công ty xác định, không làm hỗ trợ sản xuất hàng loạt, mà làm những đơn hàng nhỏ cho hãng với yêu cầu qui trình quản lý chất lượng và công nghệ rất cao. Ông Khả kể, có những đơn hàng có tới 5 bên tham gia nghiệm thu: chủ đầu tư, tư vấn của chủ đầu tư, khách hàng, tư vấn của khách hàng, kể cả tư vấn của mình, 5 chuyên gia đến từ 5 nước khác nhau để ngồi nghiệm thu sản phẩm của mình. Từ đó, Công ty bắt đầu định hình chiến lược sản xuất mang tính toàn cầu, kết nối với các chuyên gia đến từ các quốc gia công nghiệp hàng đầu thế giới. Với các đơn hàng này, giá trị sản lượng không cao, nhưng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Qua đó, cả trình độ quản lý, cũng như tay nghề của công nhân đều lên rất tốt, dần dần xây dựng thương hiệu của Công ty trong chuỗi các doanh nghiệp công nghiệp hỗ trợ của các tập đoàn có tên tuổi trên thế giới.

Nếu có quyết tâm vẫn làm tốt

Đã sản xuất phải nghĩ đến năng suất và TOMECO không phải là ngoại lệ. Để trở thành một vệ tinh công nghiệp hỗ trợ trong tương lai thì từ nhiều năm qua, Công ty đã triển khai nhiều hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, ISO 5801:2007, các công cụ LEAN, 5S; tham gia nhiều dự án của JICA, WB… nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý và nâng cao năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo đánh giá của doanh nghiệp, các biện pháp đều chưa thực sự hiệu quả, luôn ở trong tình trạng có tư vấn ở đấy thì tốt, tư vấn đi là đâu hoàn đấy.

Mặc dù năm 2018, Công ty đầu tư khá mạnh để đổi mới công nghệ, mua sắm trang thiết bị hiện đại, nhưng Công ty chỉ sản xuất được được 60-70% năng lực theo thiết kế. Tỷ lệ giao hàng đúng hạn là 60%. Nhiều nguyên nhân dẫn đến giao hàng chậm mà không giải quyết được. Thậm chí, lãnh đạo Công ty khẳng định, Công ty không ngại đầu tư nhưng phải ghìm lại vì con người chưa thích ứng được, quản lý chưa bắt kịp công nghệ.

Vì thế, khi tiếp cận với Dự án của Nạp Tiền 188bet và thông qua các tư vấn viên của Viện Năng suất Việt Nam, Công ty đã quyết định tham gia và quyết tâm theo đuổi bằng được các mục tiêu của dự án một cách nghiêm túc, với mong muốn thay đổi căn bản nhận thức về nâng cao năng suất từ đội ngũ cán bộ lãnh đạo đến nhân viên của tất cả các phòng ban, phân xưởng.

Sau khi khảo sát thực trạng và nguyên nhân dẫn đến tình trạng năng suất lao động của Công ty không có sự cải thiện sau khi đã đầu tư mới nhiều trang thiết bị, đội tư vấn cùng lãnh đạo Công ty đã thống nhất một số giải pháp cải tiến tập trung vào việc nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng; Cải tiến tiến độ giao hàng; Nâng cao hiệu suất thiết bị; Nâng cao hiệu suất phân xưởng; Cải tiến chất lượng; Xây dựng văn hóa cải tiến.

Tất cả được đánh số rõ ràng để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy

Ông Lê Quý Khả đánh giá rất cao vai trò của các tư vấn viên Viện Năng suất Việt Nam trong việc thúc đẩy sự thay đổi của toàn bộ đội ngũ CBCNV. Về phía Viện Năng suất Việt Nam lại cho rằng, được sự hỗ trợ rất lớn của lãnh đạo Công ty, cộng với khả năng tư duy nhạy bén của đội dự án do Công ty cử ra, các tư vấn mới có thể giải quyết gốc rễ của vấn đề được như vậy.

Sau khi đưa ra các giải pháp cụ thể với từng mục tiêu, đội ngũ tư vấn đã sát cánh, đồng hành cùng toàn thể Công ty nỗ lực triển khai các đề xuất cải tiến trong vòng 12 tháng và lãnh đạo Công ty đã nhận thấy sự thay đổi rất rõ nét. Nhận xét ban đầu của Công ty là chi phí nhân công/doanh thu đã có dấu hiệu giảm, trong khi thu nhập anh em vẫn tốt, mặt bằng nhà xưởng gọn gàng hơn, giảm bớt căng thẳng không cần thiết trong sản xuất.

Các kết quả cụ thể trong bảng số liệu dưới đây cho thấy sự thay đổi đáng khích lệ như thế nào.

Thông qua thực hiện dự án, các cán bộ quản lý và CBCNV Công ty đã có có được các kinh nghiệm thực hiện các dự án cải tiến và chủ động trong các hoạt động cải tiến tiếp theo.

Bằng việc thiết lập hệ thống đo lường hiệu suất với các con số cụ thể cho người quản lý biết được hiện trạng sản xuất tại bất kỳ thời điểm nào giúp ra các quyết định kịp thời, giảm bớt thời gian họp hành vì đã có được đầy đủ các số liệu cần thiết, đồng thời người công nhân biết hiệu quả công việc của mình để cố gắng phấn đấu.

Từ kết quả này, Công ty đã lập kế hoạch để tiếp tục cải tiến trong những năm tiếp theo, tập trung vào hoàn thiện hệ thống quản trị của doanh nghiệp.